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　　我们现在之所以是市场上用户量、访问量最大的产品——我们产品的访问量是市场第二名、第三名、第四名的总和——我觉得是一种综合的思维在起作用。对我个人来说，这个产品背后也是我自己对于“我是谁”的一些更深入的思考。我不只是一个技术CEO，我还是一个要想去解决用户问题的人，有产品经理的属性，有工程师的属性，也有一个创业者的属性。这些我自己的属性最后就反映到整个团队的优先级、最终到 Meshy 这个产品上面。你必须是一个综合能力最强的公司，你才能做到市场的第一位。

　　用来解决问题的产品的特点就是用户量可能不会一波上去然后又很快就下来，像3D就典型是来用的人都是想解决问题的。普通人会去出于好奇去做一个视频，但是他们会出于好奇生成一个3D模型吗？我想不会。我要么就是买了一个3D打印机，我现在需要3D模型了，我来Meshy。要么就是我做游戏，我需要3D模型，我来Meshy。我不会说没事做我生成一个3D模型玩的。所以它这个增长也不会像很多做视频生成的产品那样一下子蹿上去，然后掉下来，我们都是很稳步的增长。

　　在这个过程中我自己也不断在学，做一个创业者应该如何调整方向，如何去思考这些问题，思考重要的事情。这个过程中我已经学了很多。也在之前不温不火的市场反馈中积累了很多经验。然后看到了ChatGPT，发现这东西好牛，这东西为什么能这么牛，还有Stable diffusion。然后我发现老的事情再做价值回报很少了，而新的事情去做当然很有可能失败，但一旦做成功回报会很大。然后大概是2023年2月的时候，我就想清楚，其他事情全部都不做，就只做这一个事情。

　　胡渊鸣：我会想我当时没做好的是什么？我觉得我在同时扮演科学家、工程师、产品经理和创业者。太极作为开源项目能做好，是因为前三个角色我做好了——当时在做太极这个事情，我自己写了很多代码，当然社区也和我合作了很多，它在技术和科研上的创新是很多的，用户体验也很好，但是它没有去解决一个最大的、最有价值的问题，以及由于这个问题不够大，我们没有办法持续的去不断的扩大投入把它做下来。就是说，在创业者角色上，我没有选择一个足够大的市场。创业者最重要的事，是把资源从低回报移到高回报的地方。做一个小的事情，我写代码写爽了，是在取悦自己。但创业必须建立商业闭环，才能不断的有资源进来，让你去解决一些新的技术上的问题，这样才是可持续的一个事情。

　　胡渊鸣: 我觉得我班上很多同学那比我天才多了。他们在学校里面真的就是书看一两眼就立马考试。我反倒是更勤奋的一个人。其实很多事情上我比他们花了更多努力，我才到今天这样的状况。那我本科同学陈立杰（2016年清华特等奖学金得主，首位在理论计算机顶会FOCS上发表论文的中国本科生，将任加州大学伯克利分校助理教授）经常跟我说，他就是每天都打游戏，那他还能考得很好，我就做不到。我觉得那样是天才。如果是按那个四象限，他们都是学神，我顶多就是学霸的一种状态，我就只是比较努力而已。

　　胡渊鸣： 对，回到了那种“我心里面想什么，就说什么，然后就做什么”的状态。其实我在MIT第一年差点退学，因为没太多自由做喜欢的事。后来做了太极，感觉自己的生产效率被大大解放，因为我享受这个事情。创业也一样。最早的时候我有点拧巴，因为你说我继续去做太极，它是否能养活这个公司呢？可以养活，那我们所有公司所有人做外包，当然能养活。那这样是不是我想做的一个公司呢？不是。我不想去做一个自己不享受的事情，或者说把这个公司的文化变成一个控制成本的文化。

　　胡渊鸣: 对。你就看项羽和刘邦嘛。项羽就是自己战斗力巨强，但是看不到有太多人帮他，最后为什么被搞得那么惨呢？还是没有这个格局，他觉得自己很强，就做不到把自己缩小。我觉得我现在很多时候在做的事情是把自己缩小。很多事情不要去参与，你让其他人去干，这样别人才能变大。你自己干什么呢？一，把最好人搞进来。二，想想这个公司未来如何做成比现在大 100 倍的公司。三，做好这个团队的“教练”，他比你懂他专业的那块事，不意味着他就是一个在你这个公司能成功的人。比如他不知道你这个公司的历史，不知道你的公司每个人有什么性格，不知道以前那个文化在你这个新的地方能不能work，也不一定知道如何最好地管理自己的团队。这些只有CEO能解决。他需要你给他反馈，他需要你给他赞美批评，他需要你去帮他推动一些事情，他自己也需要去成长。